24 septiembre 2010

Lean manufacturing en las grandes obras de construcción

Hace algún tiempo que hicimos una descripción de los principios de Lean Manufacturing (ver aquí), sin duda una la estrategia que más repercusiones ha tenido en los últimos años en el aumento de la productividad industrial.
“Lean thinking” son una serie de principios que trabajan para eliminar derroches y crear nuevas oportunidades a través de una mejora continua. La idea básica es así de simple.
Actualmente hay también tendencia a aplicar Lean Manufacturing en el sector de la construcción, una estrategia especialmente interesante para las grandes obras como la construcción de centrales térmicas de carbón o plantas nucleares. En este artículo vamos a hablar de la aplicación de Lean Manufacturing para este tipo de obras y especialmente en los trabajos con sistemas metálicos.
Lean construction
Dos motivos impulsan el interés actual en la construcción Lean. En primer lugar se busca reducir los costes totales de la propiedad y mitigar así el efecto de los riesgos no previstos. Por otra parte las empresas de construcción buscan la forma de ser más competitivos en la salida de la crisis de 2008. La aplicación de los principios Lean ha producido varias historias de éxito en varios segmentos de la construcción.
Pero aún hay mucha confusión sobre cómo aplicar esta disciplina en el sector de la construcción, sobre las formas como conseguir la eficiencia o reducir costes en los proyectos complejos de ingeniería.
Los nuevos conceptos de Lean Manufacturing aplicados a la construcción se vienen denominando “Last Planner System” (LPS), con un enfoque direccional dirigido al proyecto.
Los tres niveles de la construcción Lean
Para aplicar Lean a la construcción suelen utilizarse tres niveles: La firma, el proyecto y el programa.
Implementación de Lean a nivel de firma
Es la perspectiva del contratista de actividades como la mecánica, un grupo que experimenta numerosos procesos de conversión de liquidez, referidos como “el cobre” o “el acero”. Estos procesos incluyen elementos como diseño/coordinación, procurement, fabricación, e instalación.
El tamaño del proyecto de planta y la sofisticación de la firma mecánica puede dictar que los pasos de diseño, procurement, y fabricación del sistema de producción ocurren lejos del lugar donde se ubica la planta. El producto intermedio, por ejemplo el cobre, se transfiere a la planta para una instalación final eficiente. A menudo, estos pasos se coordinan manualmente y usan sistemas de trazabilidad poco eficientes.
Éste sistema de producción fragmentado lo gestionan firmas mecánicas de bajo volumen, pero la demanda de servicios incrementa las ineficiencias del sistema magnificando las restricciones operacionales e incrementando los inventarios. Por ejemplo, el contratista mecánico a menudo gestiona varios proyectos dentro de una región y puede gestionar varios proyectos en una sola planta. El contratista también opera un único taller y mantiene un staff de diseño y coordinación. Cada proyecto tiene diferentes clientes, demandas de planificación, y prioridades comerciales. Esta complejidad subraya las ineficiencias inherentes en el proceso de diseño-ingeniería-fabricación y causa una variabilidad incrementada.
Los siguientes son algunos ejemplos de implementación Lean a nivel de firma:
·         Evaluar e implementar un equilibrio apropiado entre pull & push en el modelo de producción.
·         Reorganizar los sistemas de fabricación para mejorar el flujo de materiales.
·         Desarrollar un proceso integrado que elimina o reduce los efectos de los problemas que a menudo surgen en diseño, procurement y fabricación.
Estas actividades están todas dentro del control del contratista. Por lo tanto, cuando se opera bajo esta perspectiva, el Project manager o superintendente del contratista mecánico toma decisiones que generalmente consiguen una mejora del rendimiento total del negocio del contratista mecánico.
Implementación de Lean a nivel de proyecto
A nivel de proyecto, el contratista mecánico es uno de los contratistas comerciales implicados en el proyecto. El proyecto está temporalmente formado por una estructura organizativa o cadena de suministros con un comienzo y final definidos.
Los esfuerzos actuales en la reducción de derroches y mejorar la productividad a escala de proyecto están enfocados a mejorar el flujo de trabajo en un esfuerzo de construcción de capital simple a través de la implementación de conceptos “lean thinking” en el campo. El nivel de proyecto no es en sí mismo una preocupación sino en asegurar que las actividades individuales que proporcionan servicios de construcción están operando eficientemente, sino más bien enfocadas a determinar cuantos pasos de construcción/instalación para cada negocio deben hacerse eficientemente.
Implementación Lean a nivel de programa
A nivel de programa, la planta tiene una cantidad de trabajo de capital para cumplir en un tiempo dado, que puede ser de uno o cinco años. El gestor de la planta ha tomado tiempo para organizar el trabajo. Lean thinking se aplica en estos casos para mejorar la consistencia operacional de proyecto en proyecto.
Bibliografía: Lean Construction Principles Eliminate Waste. Power August 2010
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