El uso de indicadores de rendimiento en proyectos intensivos en capital

En los proyectos de la industria de procesos se usan indicadores de rendimiento (KPIs) para asegurar que todos los participantes alcanzan o mejoran sus objetivos de rendimiento asociados a sus inversiones.

En los proyectos complejos que implican varios contratistas y subcontratistas, las expectativas predeterminadas por los KPIs permiten verificar el proceso, y tomar las acciones necesarias.

Efectos del incremento de los costes de los hidrocarburos en las plantas de ciclo combinado

Las plantas de ciclo combinado (CHP) instaladas entre los 90 y principios de la pasada década fueron diseñadas para operar con una carga base, con relativamente pocos arranques a lo largo del año. El boom de las plantas de ciclo combinado se basaba en un incremento de la demanda de energía en un periodo en el que el gas natural era barato. Pero las cosas cambiaron hace pocos años y las perspectivas futuras son aún más inciertas. Veamos qué está pasando.

Lean manufacturing en las grandes obras de construcción

Hace algún tiempo que hicimos una descripción de los principios de Lean Manufacturing (ver aquí), sin duda una la estrategia que más repercusiones ha tenido en los últimos años en el aumento de la productividad industrial.

“Lean thinking” son una serie de principios que trabajan para eliminar derroches y crear nuevas oportunidades a través de una mejora continua. La idea básica es así de simple.

Actualmente hay también tendencia a aplicar Lean Manufacturing en el sector de la construcción, una estrategia especialmente interesante para las grandes obras como la construcción de centrales térmicas de carbón o plantas nucleares. En este artículo vamos a hablar de la aplicación de Lean Manufacturing para este tipo de obras y especialmente en los trabajos con sistemas metálicos.

Gestión del riesgo de las inversiones en energías renovables

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El estudio de la rentabilidad de los proyectos de energías renovables debe hacerse con rigor, especiamente conforme va aumentando la potencia de generación, pues las diferencias entre las distintas opciones de diseño pueden dar grandes diferencias en el rendimiento de la instalación. El estudio de costes en el ciclo de vida es una de las estrategias básicas que deben usarse para analizar la rentabilidad del proyecto.

Otro tipo de análisis de gran interés es el estudio de sensibilidad y riesgos del proyecto, que básicamente consiste en estimar cómo se comportará el rendimiento del proyecto en función de la evolución de variables que pueden influir en el rendimiento. Una herramienta interesante para realizar estos análisis es @RISK software, de Palisade, que sirve para ilustrar a posibles inversores en generación distribuida la forma como se comportará una instalación de simulación.

La simulación estima precios futuros de la electricidad y realiza comparaciones para demostrar el ahorro que puede obtenerse bajo diferentes escenarios de generación.

Los costes en el ciclo de vida de los proyectos energéticos (3ª PARTE)

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Ver 2ª PARTE

Los proyectos de ingeniería pueden alcanzar gran complejidad y ello conlleva la necesidad de valorar cómo influyen variables que pueden hacer disminuir su rentabilidad o simplemente entrar en pérdidas. Siguiendo con la serie de artículos AJUSTE POR LA INFLACIÓN EN PROYECTOS DE ENERGÍA

La inflación reduce el poder de compra a lo largo del tiempo, la deflación lo incrementa. Cuando se usan cantidades futuras como precios actuales , se dice que es dinero al valor actual (current dollars). El dinero al valor actual (current dollars) es dinero con el poder de compra de cualquier año, incluyendo la inflación. Es decir, se reflejan los cambios en el poder de compra de año en año. En contraste, la moneda puede considerarse constante (constant dollars) con poder de compra uniforme, excluyendo la inflación. La moneda constante (constant dollars) indica lo que el mismo producto o servicio costaría en diferentes momentos si no hay cambios en el nivel de precios general - no hay inflación ni deflación - para cambiar el poder de compra del dolar.

Para hacer comparaciones significativas entre costes que ocurren en diferentes momentos de tiempo, cuyos costes deben ajustarse por cambios en el poder de compra de la moneda.

Dos formas de tratar con la inflación

La metodología de análisis LCC que proponemos permite que el cash flow pueda considerarse en constant dollars o en current dollars, aunque preferimos el método constant dollar.

La aproximación constant dollar tiene la ventaja de enviar la necesidad de proyectar tasas futuras de inflación o deflación. El precio de una mercancía o servicio indicada en constant follars no está afectada por la tasa de inflación general. Por ejemplo, si el precio de una pieza de un equipo es $1.000 hoy y $1.050 a final de año en un año en el que los precios se han elevado a tasas del 5 %, el precio indicado en constant dollars es todavía $1.000; y no es necesario más ajuste. En contraste, si el cash flow se indica en current dollars, las cantidades futuras incluyen inflación general, y un ajuste es necesario para convertir la estimación current-dolar a su equivalente constant-dollar. Este ajuste es importante debido a la cantidad constant- y current-dollar no debe combinarse en un LCCA.

El objetivo en cualquier caso es obtener como resultado el mismo valor presente, y así obtener la misma conclusión, probadas asunciones consistentes la tasa de descuento real y la tasa de inflación. Sin embargo, es generalmente más fácil llevar a cabo un análisis económico en constante dollar ya que no necesita estimarse la tase de inflación de año en año a lo largo del periodo de estudio. El análisis elige una fecha de referencia para fijar el valor de la moneda y expresa todas las cantidades futuras al mismo valor, por ejemplo en dólares de 1995 constantes. La fecha de referencia es usualmente elegida para coincidir con el comienzo del periodo de estudio.

Es importante en este contexto distinguir entre un análisis del valor presente, donde los costes futuros son ajustados a un valor equivalente en tiempo, y un análisis de presupuesto, donde los fondos deben ser apropiados para cubrir gastos en años futuros. El método current dollar es generalmente más apropiado para análisis del sector privado en el que se incluyen tasas en el cash flow actual.

Derivación de la tasa de descuento real

En cada actividad de mercado, las tasas de descuento se basan en el tipo de interés de mercado, es decir, la tasa de interés de mercado generalmente sirve como base para la selección de una tasa de descuento nominal, que se usa para descontar costes futuros de descuento expresados en current dollars. En contraste, la tasa de descuento real necesita descontar cantidades de constant dollar al valor presente de forma que se refleje realmente la ganancia real del dinero, sin quedar enmascarada por la inflación.

La escalada en los precios

Los precios de las materias primas y la energía no tienen una evolución directamente relacionada con las tasas de inflación. Las series históricas vienen demostrando que esto es especialmente cierto para los precios del petróleo. Por ese motivo recomendamos que los costes futuros se expresen en constant dollars, lo cual generalmente asume una tasa de subida de los precios reales cero para lo no relacionado con la energía. Los costes de las materias primas deben ajustarse para reflejar la subida nominal de precios (nominal price escalation rate, E), para cada materia prima y durante el tiempo que dura el proyecto.

Continuará....

Descripción básica de “Lean Manufacturing”

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(Actualizado 13-04-10)

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Hace unos días iniciamos lo que será una serie de artículos dedicados a una estrategia que debe ser prioritaria a partir de ahora, la reducción de costes (ver "Principio de Pareto como estrategia de reestructuración de costes"). Para muchas empresas la reducción de costes será una cuestión vital en los próximos meses, y por ello trataremos de ir profundizando en esta temática, y en esta ocasión lo hacemos con una descripción práctica de la estrategia Lean Manufacturing (también conocido como sistema de producción Toyota o TPS) y como implantarla. Nos parece importante pues si bien hay mucha literatura publicada sobre esta metodología, no mucho hay escrito sobre cómo implantarla. Intentaremos describir la metodología LM, exponer la forma de iniciar su implantación en una empresa, y describir básicamente como diseñar el marco de un sistema de fabricación celular e iniciar la transición desde la fabricación tradicional a LM.

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En este nuevo artículo vamos a seguir entrando en detalles sobre Lean Manufacturing, también conocido como del sistema de producción Toyota (TPS).

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A) LOS ORÍGENES DEL TPS .

La idea básica del TPS es sencilla y eficaz, y realmente podemos aplicarla en cualquier actividad empresarial, ya que realmente lo que se pretende es simplemente eliminar derroches e imbuir todos los aspectos de la producción con la filosofía de perseguir métodos de producción eficientes. .

Pero cuidado, porque no se trata simplemente de reducir costes de forma indiscriminada, tentación general del mal gerente; sino que la reducción de derroches y en consecuencia de costes de centrarse en aquellos "wastes" que no sean necesarios en un sistema de producción eficiente. .

El TPS proviene de las ideas innovadoras de Sakichi Toyoda, hijo de un humilde carpintero que desarrolló sus conceptos a partir del viejo telar de su padre y acabó fundando en poco tiempo lo que hoy es la compañía Toyota. A partir de las ideas de Sakichi Toyoda, fue su hijo Kiichiro quien introdujo el mismo concepto en la corporación Toyota que creó a partir del trabajo inicial de su padre.

Pero una cosa es la idea y otra ponerla en práctica, y aquí lo complicado está en distinguir los derroches de lo que realmente aporta valor añadido y eficiencia a la producción. .

Antes de la II Guerra Mundial los ingenieros de Toyota estaban desarrollando mediante técnicas de ensayo y error el método que revolucionaría la producción industrial del siglo XX. Sakichi Toyoda comenzó eliminando del proceso de producción tanto los productos defectuosos como las prácticas derrochadoras; y así consiguió mejorar tanto la productividad como la eficiencia en el trabajo a unos niveles no conocidos. .

Kichiro Toyoda se centró más en el desarrollo de los métodos que permitiesen optimizar las ideas intuitivas de su padre y durante muchos años mejoró la eficiencia mediante el concepto de Just-in-Time. .

Los ingenieros japoneses se centraron en estudiar dónde se encontraban los derroches de sus sistemas productivos, y descubrieron que cada derroche se enlaza con otros derroches diferentes y al interactuar entre sí eventualmente pueden impactar incluso severamente en la gestión de la corporación en sí. Los derroches podían influir en otros procesos y lo que a priori podía parecer insignicante en ocasiones provocaba serios transtornos a la compañía. Los derroches aparecían por ejemplo al tener inventarios más grandes de lo que realmente necesitábamos, en los pasos del proceso en otros casos o en la aparición de defectos en los productos.

El primer laboratorio de ensayos para el método TPS fue el telar automático que años antes había inventado Sakichi Toyoda, y que no solamente automatizaba el trabajo manual sino que también sentaba las bases para que las máquinas pudiesen tomar decisiones por si mismas.

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B) DESCRIPCIÓN BÁSICA

La estrategia de "Lean manufacturing" es una metodología de gestión empresarial cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas "wastes"), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación de esta metodología, basada en el sistema japonés del fabricante automovilístico Toyota, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. . El sistema se basa en la reducción de siete tipos comunes de desperdicios o wastes (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos). Entre sus virtudes también podemos mencionar que sirve para soluciones el problema de adaptación a las fluctuaciones de la demanda que tenemos en los procesos convencionales. A continuación describimos las características esenciales de este sistema de mejora de la producción.

C) VENTAJAS

En una empresa no gestionada eficientemente la productividad se pierde de forma sutil, en derroches a lo largo de todo el proceso productivo que no son detectados por la gerencia. En cualquier proceso productivo encontramos gran cantidad de puntos en los que se producen desperdicios. En algunos casos es muy visible, en otros está oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. La única forma de descubrir los desperdicios es buscándolos en el puesto de trabajo. Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio hemos encontrado una oportunidad de mejorar y ahorrar costes.

Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial record de éxitos en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final. La filosofía de "lean thinking" ha demostrado que es posible obtener las siguientes ventajas con un cambio radical en la planificación de la producción:

• Se puede doblar la productividad en todo sistema.
• Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta un 90 %
• Se puede reducir a la mitad el "time to market" de nuevos productos.
• Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.
• Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

D) IDENTIFICACIÓN DE WASTES

Los derroches identificados por esta metodología son los siguientes:

• Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.
• Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información…
• Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios.
• Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.
• Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
• Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución.
• Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.

E) TÉCNICAS APLICABLES

Un sistema "Lean manufacturing" consiste en la aplicación de varias de las técnicas actualmente disponibles para eliminar derroches. El desarrollo de nuevas técnicas es continuo. Si bien las mejoras se obtienen con la aplicación coordinada de diferentes técnicas, lo cierto es que no resulta tan sencillo, y supone un coste apreciable, la aplicación inicial de todo lo que necesita una empresa. Es por ello muy importante que al caminar hacia LM lo hagamos de forma inteligente, adaptándonos al punto de partida desde el que comenzamos. Es decir, no resulta recomendable pasar del nada al todo, sino que es conveniente la implantación del sistema de forma escalable. Para ello, podemos ir aplicando paulatinamente técnicas LM, empezando por las que nos ayudarán a conseguir los mayores ahorros. Las técnicas LM se utilizan para la optimización de operaciones de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención al cliente, mejor calidad, costes más bajos, etc. Las técnicas más comunes son las siguientes:

1. Producción total: Se minimiza la varianza del rendimiento total en un periodo, produciendo la misma cantidad cada día. La cantidad producida en un día es el total para un periodo de planificación (por ejemplo un mes) dividido por el número de días del mes. El periodo de planificación debe ser tan corto como sea posible. Se reducen los derroches porque el sistema debe ser lo suficiente flexible como para adecuarse a la demanda pico de un periodo. Si la demanda es menor que en el pico y no se ha planificado correctamente la producción, la capacidad de la factoría se está derrochando. Si no se planifica la producción, de modo que sea uniforme en función de los medios disponibles, el inventario se acumula entre etapas, por lo que estamos perdiendo dinero.

2. Adaptación a la demanda: El sistema debe tener capacidad de adaptarse a la demanda pero hacerlo sin derrochar medios, y para ello la producción debe estar planificada de forma que se adapte a los picos de producción pero sin aumentar la capacidad de fabricación: Subcontratación, aumento de trabajadores temporales, ampliar turnos, etc. El sistema debe también tener la capacidad para adaptarse a la disminución de la demanda: menos trabajadores temporales, cambios en puestos de trabajo, etc. El sistema debe estar diseñado para absorber fluctuaciones sin necesidad de aumentar la capacidad global de la factoría.

3. Control de calidad: Busca traducir las necesidades de los clientes a especificaciones del proceso. El control de calidad se adapta a las fluctuaciones diarias y mensuales en variedad y cantidad.

4. Just in time: Es la forma original como se conoció al conjunto de las técnicas. Producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el momento necesario.

• El ensamblaje final se hace justamente cuando se necesita.
• El inventario comprende solamente lo necesario.
• Los operarios de cada proceso retiran de procesos previos solamente lo que necesitan.
• Los operarios en cada proceso producen solamente lo que es necesario para satisfacer las necesidades del siguiente proceso.
• Los productos defectuosos no se mueven nunca al siguiente proceso.

5. Sistema Kankan: Es un sistema de señalización que permite entregar el pedido correcto en el momento preciso, esto permite nivelar la producción y equilibrar los procesos.

• Sistema de información para controlar la cantidad de producción.
• El sistema consiste en una tarjeta rectangular de vinilo.
• Describe la cantidad que el siguiente proceso debe retirar.
• Describe también la cantidad que el proceso debe producir.
• Kanban circulan dentro de las factorías y entre factorías.
• Kankan sirve para controlar las fluctuaciones durante la producción.
• Sistema de flujo de información.
• El número de Kankan debe ser minimizado.

6. Diseño de procesos: Los beneficios obtenidos en el proceso son un inventario más reducido, menos trabaja dores necesarios, los trabajadores se adaptan mejor a los trabajos y los trabajadores se integran mejor en la fabricación porque se incrementa su conocimiento.

7. Mantenimiento productivo total: Busca trasladar las operaciones básicas de limpieza, lubricación y ajuste directamente a los responsables de cada equipo.

8. Standarización del trabajo: A partir de los resultados de esta metodología, es posible llevar a cabo una planificación centralizada de la producción. Sin tener conocimientos precisos de fabricación, puede planificarse la producción del próximo mes. Los gestores pueden determinar el número de trabajadores que serán necesarios en función de los pedidos y actuar en consecuencia. Las líneas de producción son reajustadas continuamente.

9. Sistema de control visible: El sistema Jidokas es la automatización con sentido humano. Se busca crear mecanismos sonoros o visuales que indiquen cuando existen problemas. Los procesos y tiempos están controlados, y la demora en la tarea de un trabajador es detectada y pueden implementarse los mecanismos adecuados de alarma.

10. Tecnología de grupos: Busca organizar las plantas por procesos completos y autónomos y no por áreas funcionales homogéneas.

11. Actividades de mejora: Las ideas de los trabajadores se aprovechan para mejorar los procesos de producción.

12. Sistemas a prueba de error: Pokayoke. Busca crear mecanismos para que las cosas sólo se hagan de la forma correcta.

13. Mejora de la distribución en planta y trabajos multi-función. Se busca organizar la empresa, considerando muchos casos la línea U, como una mejor forma de administrar el flujo de piezas.

14. Reducción del tiempo en re-configuración.

F) DESCRIPCIÓN DE LA FABRICACIÓN CELULAR

La fabricación celular es un modelo de diseño de lugares de trabajo, y una parte integral de los sistemas "lean manufacturing". La fabricación celular trata de alcanzar la máxima eficiencia de los recursos, y para ello la distribución en planta de la factoría se dispone en equipos autónomos multitareas, o células de trabajo, donde se fabrican productos completos o componentes complejos. Las células de trabajo son más flexibles y eficaces que las líneas de producción en masa convencionales, y pueden gestionar más eficientemente procesos, defectos, programas, mantenimiento de equipos, y otras cuestiones de fabricación.

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La fabricación celular (CM), como un sistema de producción se refiere no solamente a la disposición en planta de las máquinas, sino también al flujo de productos. Para transformar una factoría que produce según una distribución en planta tradicional a un sistema de fabricación celular se requiere una filosofía de producción completamente nueva.

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En los procesos de fabricación convencionales, la distribución en planta suele ser funcional o departamentalizada, con máquinas del mismo tipo en la misma ubicación. Esta distribución en planta origina complejidad, transporte de residuos, fabricación incrementada y aumento en los plazos de entrega. .

En la fabricación celular, grupos de piezas llamadas familias se procesan completamente en clusters de máquinas llamadas células. El flujo del producto en una célula es unidireccional. Una pieza que se está procesando en una célula puede saltar una máquina, pero no puede volver hacia atrás.

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Adicionalmente, cada pieza pertenece exactamente a una célula y es fácil determinar en qué máquina será procesada cada pieza. Por el contrario, en los talleres de fabricación convencionales, una pieza pasa de un área del proceso a la siguiente, y es procesada por cualquier máquina que esté disponible en ese momento. ..

Un sistema de fabricación celular puede verse como una cadena de máquinas o estaciones de ensamblaje. Una célula es una unidad lógica dentro del sistema.

G) IMPLANTACIÓN

No hay una fórmula precisa y única para implantar la metodología LM. Existe software comercial disponible pero el problema es que suele abarcar demasiados ítems y resulta farragosa y costosa su puesta en marcha. Consecuentemente, recomendamos iniciarse en esta tecnología con un estudio específico de cada proceso, de forma que podamos determinar con más precisión las prioridades.

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El análisis del flujo es la herramienta que nos permite estudiar los derroches de cada proceso e iniciar el proceso de implantación de LM. Debe realizarse estudiando cómo circula el valor del producto a lo largo del proceso. Los ingenieros japoneses que desarrollaron LM realizaban en primer lugar un análisis del flujo de los procesos y trataban de visualizar un proceso ideal. Las preguntas que pueden hacerse para dibujar el diagrama de flujo son las siguientes:

• Cómo fluyen las máquinas a lo largo del proceso.
• Son los equipos más grandes que los requeridos para llevar a cabo las tareas programadas.
• Cómo fluyen los materiales a lo largo del proceso.
• Como fluyen las personas durante el proceso.
• Como fluye la información a lo largo del proceso.
• Como fluyen las operaciones a lo largo del proceso.
• Cómo fluyen los útiles a lo largo del proceso.

Un diagrama de flujo nos permitirá disponer de datos de partida, y podremos plantear la metodología LM más adecuada. Los pasos que recomendamos son los siguientes:

1. Evaluar la situación actual. Examen de áreas claves y proponer las técnicas apropiadas de mejora. Están disponibles cuestionarios que permiten realizar una evaluación simple del punto de partida.
2. Determinar el diagrama de flujo del estado futuro (ideal). Se trata de definir el flujo de trabajo ideal de la compañía, pero de una forma cuantitativa y utilizando herramientas de instrumentación. Tenemos que conocer qué equipos trabajan y dónde lo hacen en cada momento. La distribución en planta ideal no se conocerá en las primeras fases del estudio. Para talleres que fabrican cientos o miles de piezas diferentes se requiere disponer de experiencia en tecnología de grupos, para conocer cómo puede trabajar cada fabricación celular. Cuanto mayor sea la diversidad de piezas fabricadas, mayor será el beneficio obtenido aplicando LM.
3. Identificar las infraestructuras del estado futuro. En esta etapa se pretenden definir las infraestructuras que deben soportar los elementos del sistema de fabricación futuro. De esta forma identificamos cuales son las infraestructuras requeridas para nuestro proceso, incluyendo planificación, formación, estructura organizativa, métodos de calidad, instalaciones, sistemas de costes y determinación de las políticas de inversión. A partir de aquí estaremos en condiciones de determinar nuestros propios elementos "lean", que pueden ser por ejemplo el número de horas que una máquina costosa está parada.
4. Identificar precedentes y prioridades. Lo siguiente es identificar prioridades y precedentes.
5. Desarrollar el plan. Con una amplia visión de la situación es posible planificar el plan de acción para iniciar las mejoras identificadas.

BIBLIOGRAFÍA:

• J. Womack D. Jones "Lean thinking". Simon & Schuster, 1996
• Optimización de una línea de ensamblaje. Lean manufacturing. Ambor consulting.
• Dettmer, W. Beyond lean manufacturing: Combining Lean and the theory of Constraints for Higuer Performance.
• Marmudeke, A. Lean Manufacturing Principles: A comprehensive Framework for Improving Production Efficiency. Massachusetts Institute of Technology.
• Toyota Production System. Toyota

Los costes en el ciclo de vida de los proyectos energéticos (2ª PARTE)

ver 1ª PARTE

IDENTIFICANDO ALTERNATIVAS

Los proyectos que llevan implícito elevados consumos energéticos no solamente tienen una solución técnicamente viable, sino que puede haber más de una. Pero estas soluciones tendrán muy diferentes costes y consumo energético.

Cuando se seleccionan entre diferentes alternativas para su evaluación económica, es importante estudiar las especificaciones técnicas cuyos atributos tienen consecuencia en la conservación de la energía y el agua. Dado que los costes de la energía a menudo se elevan con más rapidez que otros costes, una mayor inversión inicial puede ahorrar costes futuros.

Para estudiar posibles alternativas evaluamos el proyecto según la siguiente secuencia de acciones.

A) Identificando restricciones

Antes de identificar las diferentes alternativas que vamos a evaluar, es útil considerar primero que pueden excluirse algunas alternativas desde el inicio del análisis. En los proyectos suele haber limitaciones físicas, funcionales, relacionadas con los códigos de construcción, presupuestarias, etc. Por ejemplo, la localización del edificio puede evitar el uso de la energía solar; el gas natural puede no estar disponible; el edificio puede ser histórico y su naturaleza debe ser preservada; el presupuesto puede ser insuficiente para permitir la adquisición de sistemas más eficientes incluso aunque sean más efectivos en costes. B) Identificando alternativas técnicamente apropiadas

Una vez se ha descrito el proyecto, el siguiente paso es identificar todas las alternativas técnicamente prácticas. Las alternativas aceptables no pueden degradar el rendimiento total del edificio: deben ser compatibles con el confort del edificio, fiable, factible ponerlo en servicio, fácil de usar, seguro, y como mínimo, neutro con relación a la productividad. No tendrá un impacto negativo utilizable en el edificio.

ESTABLECER EL PERIODO DE ESTUDIO

El periodo de estudio de un LCCA es el tiempo sobre el que los costes y beneficios relacionados con la decisión de inversión de capital son de interés para el inversor. Ya que hay diferentes perspectivas de tiempo con respecto al proyecto de inversión de capital, no hay un periodo de estudio correcto para un proyecto. Pero para comparar alternativas de un proyecto debemos utilizar siempre el mismo periodo de estudio. El periodo de estudio comienza con la fecha base e incluye el periodo de planificación/construcción y el periodo de servicio. Veamos cuáles son las fechas clave a tener en cuenta dentro del estudio de un LCCA.

Fecha base, fecha de servicio y periodo de planificación/construcción

Antes de establecer el periodo de estudio relevante para un LCCA entre dos o más alternativas de proyecto, debemos definir la fecha base relevante y la fecha de servicio para el análisis. el periodo planificación/construcción (P/C) es el tiempo que va de la fecha de base y la fecha de servicio.

La fecha base

La fecha base es el momento de tiempo en el que todos los costes relacionados con el proyecto son descontados en un LCCA. La fecha base es usualmente el primer día del periodo de estudio del proyecto. Es esencial que se use la misma fecha base y un valor de la moneda constante para todas las alternativas comparadas.

La fecha de puesta en servicio

La fecha de puesta en servicio es aquella en la que se espera el proyecto se haya implementado; operando, y a partir de la misma solo se incurrirá en costes de mantenimiento.

DESCUENTO E INFLACIÓN EN LOS ANÁLISIS LCC

En un análisis LCC, para la comparación de diferentes alternativas debe tenerse en cuenta la tasa de descuento (valor actual de un pago futuro) y la inflación. Esta consideración debe hacerse para que las alternativas sean comparadas siempre en una misma fecha, y por tanto el dinero del futuro tendra un valor distinto. No es lo mismo gastar 100.000 euros hoy que gastarlos dentro de un año, para considerar correctamente el valor debemos realizar los correspondientes descuentos.

Veamos algunos conceptos generales sobre el ajuste de los costes del futuro por la subida de los precios.

Descuentos futuros respecto al valor presente

Los costes relacionados con un proyecto que ocurren en diferentes momentos deben ser descontados a su valor presente en la fecha base antes de que sean combinados para estimar LCC en un proyecto. La tasa de descuento usada para descontar cash flow futuro al valor presente se basa en el valor del tiempo del dinero del inversor. En el sector privado, la tasa de descuento se determina generalmente por la tasa mínima aceptable de retorno del inversor para inversiones de riesgo y duración equivalentes.

Interés, descuento y valor presente

Cuando elegimos entre inversiones de proyectos potenciales, somos sensibles al tiempo en el que se genera el cash flows por los inversores. Siempre preferimos que los resultados se obtengan cunto antes.

Ver 3ª PARTE

Palabras clave: Present value, aceptable rate of return (MARR), investments of equivalent risk and duration.

Los costes en el ciclo de vida de los proyectos energéticos (1ª PARTE)

En muchas ocasiones hemos hablado de la importancia que tiene entender el concepto del ciclo de vida para entender la rentabilidad de la inversión. En esta ocasión vamos a abordar con más detalle el concepto y sus aplicaciones. Iniciamos una serie de artículos para describir los conceptos metodológicos más importantes a tener en cuenta para valorar costes en los proyectos energéticos y con ello poder estudiar con precisión las diferentes alternativas que se presentan en un proyecto.

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Entendemos que el estudio del ciclo de vida en los proyectos energéticos es de suma importancia cuando analizamos procesos de gran consumo. Según nuestra experiencia en ese campo las diferencias entre diferentes alternativas son muy relevantes. En Europa las diferencias no son especialmente grandes, pero en proyectos de desarrollo en economías emergentes con poca cultura de eficiencia energética las diferencias entre alternativas comunes son del 50 % o incluso bastante más.

El uso del Análisis del coste del ciclo de vida

Life-cycle cost analysis (LCCA) es un método económico de evaluación de proyectos en el que se consideran en la toma de decisión los costes derivados de la adquisición, operación, mantenimiento y desmantelamiento de un proyecto. LCCA puede aplicarse a cualquier decisión de inversión en capital en el que unos costes iniciales mayores se compensan por obligaciones de costes futuros reducidos.

Los proyectos de eficiencia energética proporcionan excelentes ejemplos para la aplicación de LCCA. Hay abundantes oportunidades para mejorar por ejemplo los componentes de la envolvente de un edificio. Este método es también útil para estudiar sistemas de ventilación, calefacción y aire acondicionado en los que se busquen alternativas más eficientes. Cuando los proyectos de eficiencia energética suponen incremento de costes de inversión, el LCCA puede determinar si los proyectos son o no económicamente justificables desde el punto de vista del inversor.

LCCA es también una poderosa herramienta de análisis económico, por lo que requiere entender consideraciones en el corto plazo, pero también requiere comprender conceptos como el cash flow descontado, y valor de la moneda constante y corriente, inflación, etc.

Medidas suplementarias de análisis económico

Hay tres medidas suplementarias de rendimiento económico que son consistentes con el método LCCC de evaluación de proyectos (según Handbook 135). Hablaríamos de Ahorro Neto (Net Saving - NS), Relación ahorro/inversión (Savings-to-Investment Ratio - SIR) y Retorno interno de la inversión ajustado (Adjusted Internal Rate of Return - AIRR). Son consistentes con el método LCC porque se basan en los mismos datos de costes y ahorros en el mismo periodo de tiempo.

Partes del análisis LCC

Las partes en las que podemos dividir un análisis LCC son las siguientes:

a) Descripción del proyecto.

b) Alternativas técnicas.

c) Parámetros comunes.

d) Datos de costes y factores relacionados.

e) Computación: Descuento, computación de costes del ciclo de vida, computación de medidas complementarias.

Tipo de decisión de inversión

Para definir y delinear los requerimientos del análisis económico, es útil identificar el tipo de decisión de la inversión para hacer en el proyecto. La siguiente lista identifica los cinco principales tipos de decisiones relacionadas con la inversión:

(1) Aceptar o rechazar un proyecto simple u opción del sistema. Es un proyecto opcional que sólo se implementaría cuando se demuestre que es efectivo en costes.

(2) Seleccionar un nivel de eficiencia óptimo para un sistema de edificio. Es el mayor nivel en costes de energía o uso de agua (o parámetro de rendimiento análogo) para el sistema de un edificio. La eficiencia de un sistema puede variar en un amplio rango de posibilidades, pero usualmente cuanto mayor es la eficiencia, mayor es el coste de la inversión inicial. El nivel de efectividad en costes del uso del agua y la energía variará de un lugar a otro dependiendo de los precios del agua y la energía y la intensidad en el uso.

(3) Seleccionar un tipo de sistema óptimo de alternativas competidoras. Es el tipo de sistema más efectivo para una aplicación particular. La elección del tipo de sistema puede afectar al rendimiento de un edificio, pero la selección no sólo se basa en consideraciones de eficiencia de agua o energía. Por ejemplo, la elección entre una bomba de calor eléctrica y una caldera de casa se basa principalmente en los precios relativos de la energía, en los costes de mantenimiento y en sus eficiencias relativas

(4) Seleccionar una combinación óptima de sistemas interdependientes. Son sistemas que interactúan desde el punto de vista del rendimiento de la energía o costes de la energía. Por ejemplo, la eficiencia de un sistema de calentamiento del espacio debe ser considerada para evaluar la efectividad en costes del aislamiento en la pared exterior y en los sistemas de tejados. La ganancia de calor en los equipos de iluminación reducirá los requerimientos de calefacción e incrementará los requerimientos de enfriamiento de un edificio y ello debe considerarse al evaluar sistemas de ventilación, calefacción y aire acondicionado en un edificio. Cuando se evalúan diseños alternativos para dos o más sistemas independientes al mismo tiempo, y sus efectos interdependientes deben ser incluidos en el análisis económico y de energía. Esto generalmente requiere que el uso de energía del edificio en su conjunto se calcule para una combinación alternativa de sistemas considerados, no el uso de energía de cada sistema independientemente.

(5) Distribuir los proyectos según un ranking para distribuir un presupuesto limitado. Entre las distintas alternativas de un proyecto energético deberemos dar una puntuación a cada una de las opciones posibles. Ello nos servirá para tomar las decisiones apropiadas.

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Ver 2ª PARTE

La planificación del Cash Flow en los proyectos de ingeniería

La liquidez o cash es el oxígeno que permite dar prosperidad y sobrevivir a un negocio y es el principal indicador de la salud de cualquier actividad empresarial. Un negocio puede sobrevivir sin ventas o beneficios durante un tiempo, pero sin liquidez morirá. Es por eso que la entrada y salida de fondos debe ser cuidadosamente planificada y gestionada. En esta época que decenas de miles de negocios cierran sus puertas en España por falta de liquidez es bueno que demos algunas pinceladas y consejos a las estrategias esenciales para evitar problemas.

Como siempre, evitaremos términos y algoritmos que sólo entienden los economistas y nos centraremos en describir las ideas esenciales que pueden proteger la integridad de tu negocio y evitar problemas en estos tiempos tumultuosos. Si bien este artículo tiene aplicación general nos centramos especialmente en los proyectos de ingeniería.

Es importante reseñar que aunque pensemos que un proyecto no tiene "problemas de liquidez", de lo que se trata realmente con la planificación del Cash Flow es optimizar la liquidez durante el proyecto. Si nos sobra liquidez podemos estar haciéndolo igualmente más, puesto que estamos financiando liquidez innecesaria y ello nos hace perder competitividad.

Cualquiera que monte un negocio o ejecute un proyecto debería desarrollar la gestión económica siguiendo los conceptos que vamos a explicar aquí.

La planificación del cashflow es una herramienta empresarial que no tiene precio si sabe usarse de forma efectiva. Recomendamos fehacientemente que todo empresario que maneje presupuestos de relativamente altos (cientos de miles de euros) se preocupe en profundidad por entender los efectos de las fluctuaciones del cash flow en los proyectos.

El dinamismo de muchos proyectos, sometidos a todo tipo de variables, sólo puede controlarse si conseguimos ajustar la actividad comercial a los pagos y cobros de forma efectiva.

Una vez que disponemos de medios (especialmente gráficos) para revisar las previsiones, los cambios en las cifras a la luz de las ventas, las compras y los costes; estaremos en condiciones de controlar de manera efectiva la rentabilidad de un proyecto. La legislación, los tipos de interés, las fluctuaciones en las divisas, los cambios en las tasas, los precios de las materias primas, etc; tendrán impacto en las previsiones de un proyecto.

Si podemos revisar (preferentemente en tiempo real) las previsiones de cashflow de un proyecto podemos conseguir los siguientes resultados:

• Ver cuándo pueden venir los problemas y la forma de anteponernos a ellos.
• Identificar cualquier escasez de liquidez y tomar las medidas oportunas.
• Asegurar que tenemos siempre la suficiente liquidez como para cumplir con los compromisos financieros principales.

QUE ES LA LIQUIDEZ

La liquidez o Cashflow es la medida de tú capacidad para planificar tus facturas regularmente y es a nuestro parecer una de las estrategias más importante que deben tenerse en cuenta en las obras de ingeniería. Depende

LOS PROBLEMAS DEL OVERTRADING

Nos gusta más el término overtrading para explicar los excesos financieros que pueden cometerse al ejecutar un proyecto y que pueden dar al traste con la rentabilidad de un proyecto. ¿Peor aún? Si, más que la rentabilidad en sí el problema del overtrading es que vamos a estar "metiendo" sobrecostes a nuestros presupuestos y perderemos "competitividad".

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Se revisamos en detalle las previsiones de cashflow estaremos en condiciones de alcanzar un crecimiento firme sin overtrading. En todo momento conoceremos el inmovilizado y sabremos cuando tendremos que consolidar. Esto nos permitirá tener contentos a los empleados, clientes y suministradores.

Es importante incorporar señales de aviso en las previsiones de cash flow que nos ayuden a llevar el cash flow a niveles aceptables en caso de de existir problemas. Idealmente, debe tenerse un plan de contingencia para retener la mínima cantidad de liquidez que requiere el negocio.

. ENTRADAS Y SALIDAS DE CASH

En el ciclo de ejecución de un proyecto, tendremos más dinero entrando que saliendo. Ello nos permitirá construir un "equilibrio de liquidez" con el que podamos detectar huecos de liquidez, buscar expansión y tranquilizar a los prestamistas e inversores sobre la tranquilidad del negocio.

Debe notarse que los ingresos y gastos raramente ocurren simultáneamente, y normalmente los ingresos van detrás de los gastos. La distribución es la siguiente:

. Entradas de liquidez .

Pagos de mercancías o servicios por los clientes.

• Recepción de préstamos bancarios.
• Intereses de ahorros e inversiones.
• Inversiones de accionistas.

Salidas de liquidez

• Compra de acciones, materias primas y herramientas.
• Salarios, alquileres y gastos de operación diarios.
• Compra de activos fijos - PCs, maquinaria, muebles de oficina, et.
• Repagos de préstamos.
• Pagos de dividendos.
• Reducción de descubiertos.

Muchas de las salidas regulares de cash, tales como salarios, repagos de préstamos y tasas, se realizan en fechas fijas.

Para mejorar las salidas de cash podamos tomar algunas de las siguientes medidas:

• Negociar activamente con los clientes para que paguen pronto.
• Perseguir las deudas rápidamente y firmemente.
• Usar factoring. En caso de necesidad pueden venderse facturas a terceras partes.
• Pedir crédito extendido a los sumnistradores.
• Ordenar menos stock pero con más frecuencia.
• Alquilar antes de comprar equipos.

¿CÓMO PODEMOS EMPEZAR?

De una forma bien sencilla y eficaz, tan sólo necesitamos tener una representación gráfica de la proyección del cash flow. Nosotros utilizamos la siguiente herramienta y es realmente eficaz.

Al principio confunde un poco, pero simplemente hay que cumplimentar ingresos y gastos en las celdas que no tienen fórmulas.

Descarga esta útil herramienta.

Bibliografía: The Institute of Chartered Accountans

La estructura de costes de un proyecto y su utilización por los no entendidos

La contracción económica reajusta los sistemas empresariales de forma brusca y las empresas que no pueden resistir el empequeñecimiento del mercado acaban desapareciendo. Los márgenes empresariales se estrechan, desaparecen y la empresa acaba entrando en pérdidas. Miles de pequeños y medianos empresarios se encuentran impotentes porque no saben qué hacer. Lo que les ha funcionado 20 ó 30 años ahora ya no es útil y se sienten impotentes para salvar su negocio.

Pero aparte de resistir, podemos hacer otra cosa, compleja pero más eficaz, y es reorientar nuestro negocio. Es lo que hacen las más emprendedoras, tratar de innovar o acceder a nuevos mercados y sobre todo buscar las extraordinarias oportunidades que en toda crisis aparecen. Pero para reorientar nuestro negocio cuando los medios son exiguos hay que ser imaginativos y desde luego autodidactas. De lo que en periodos de holganza podíamos prescindir, ahora se convierte en un elemento de gestión empresarial vital.

En este artículo vamos a hablar con cierto detalle de algunas herramientas y conceptos de gestión económica empresarial que deben conocerse cuando nos aventuramos en un nuevo negocio y deseamos aumentar las posibilidades de éxito con una buena sistemática de gestión de costes. Son ideas convencionales que resumiremos para aplicar a la industria y a la ingeniería y lo haremos de forma práctica para que pueda ser entendidas por cualquiera sin entrar en farragosas fórmulas que a la hora de la verdad ya sólo usan las máquinas. Se trata de captar la idea de cómo podemos profundizar en el conocimiento de nuevas herramientas de gestión y de lo que realmente nos interesa a la hora de valorar o estudiar el proyecto, y evitar de esa forma divagaciones estériles.

¿Por qué debemos conocer estas herramientas?

Pues muy sencillo, ya lo hemos dicho antes. El primer problema que surge al reorientar una actividad empresarial es la gestión de los costes y los beneficios. Lo que la empresa ha ido aprendiendo a lo largo de los años, ahora debe ser asimilado en semanas o meses y ello sólo puede hacerse utilizando herramientas de gestión económica que de forma sencilla y fiable nos ayuden a traducir los nuevos conceptos de gestión empresariales a los viejos conceptos que conocemos: salarios, mercaderías, etc.

Costes y beneficios

Cualquier proyecto, ya sea simple o complejo, implica costes y beneficios. Al comienzo del proyecto se requerirán inversiones, pero tan pronto como el proyecto esté en fase de operación, aparecerán costes y beneficios, que podrán ser tangibles o intangibles. Los beneficios o costes no siempre se dan en términos monetarios pero deben convertirse en términos monetarios para propósitos de comparación. La conversión monetaria de los costes y beneficios intangibles presenta más dificultad, hablaremos en el futuro de ello, hoy nos centraremos en los activos tangibles, los que van del saco de cemento al tiempo que se tarda en realizar una operación de soldadura, los que podemos calcular, estimar o medir con un reloj.

El valor del tiempo

Los costes y beneficios no siempre ocurren simultáneamente; ocurren en diferentes momentos de tiempo durante la vida del proyecto. En la mayoría de los casos debe tenerse en cuenta el momento de la ocurrencia del valor agregado de los costes y beneficios. Podemos ver la repercusión de estos costes y beneficios si consideramos el ejemplo del promotor de un edificio. Los ítems de coste son la compra de tierra, diseño y construcción. Tan pronto como el desarrollador comienza a vender casas, los beneficios entran, pero ya que no todas las casas se venden a la vez, el promotor tendrá que soportar en cada momento el coste de las casas no vendidas. El valor monetario del tiempo a lo largo de un proyecto se considerará en forma de tipos de interés.

Rate of return (ROR)

La tasa de retorno es otro método útil para comparar las ventajas financieras de un sistema alternativo usando un diagrama de cash flow. Mediante este método calcularemos el tipo de interés que hace el valor neto presente igual a cero. Esta tasa se llama tasa de retorno (ROR). Si la tasa es mayor a la mínima que satisface al inversor o al gestor del proyecto, entonces el proyecto es aceptable. El valor mínimo se denomina Minimum aceptable Rate of Return (MARR).

La asimilación de estos conceptos ayuda a avanzar enormemente en los nuevos proyectos pues elimina incertidumbres y permite cuantificar con precisión lo que realmente a cada uno le importa, lo que va a ganar en el proyecto. Puede parecer una tontería pero muchos proyectos se bloquean porque la gente se preocupa más de lo que van a ganar los demás que de lo que van a ganar ellos mismos. ¿Cuál es tu MARR? ¿El 11 %? Pues limítate a gestionar ese 11 % y no te preocupes de lo demás, seguro que así te van bien las cosas.

Ratio beneficio-coste y métodos de payback

Otros métodos para valorar la viabilidad de un sistema o comparar varios sistemas es calcular el valor presente neto de los costes y beneficios y obtener el ratio beneficio coste (B/C).

Inflación y poder de compra

La inflación refleja el poder de compra del dinero y es otro de los conceptos que debemos saber valorar convenientemente en los proyectos ejecutados durante un tiempo determinado. Los inversores deben saber que ellos deben ganar lo suficiente en su inversión como para compensar la inflación. Por lo tanto, el MARR debe ajustarse para reflejar el tipo de inflación durante el periodo de la inversión. Y cuando hablamos de inflación, debemos extender el concepto a los cambios de cotización de las divisas, que son muy intensos fuera de las economías más estables.

Analizando la estructura financiera de una inversión

La parte más importante del análisis financiero es la construcción del diagrama de cash flow. El resto del análisis consiste en una serie de cálculos usando fórmulas matemáticas. El diagrama del cash flow es la representación pictórica de la entrada y salida de dinero como resultado de la operación del sistema.

Los valores anuales del cash flow se obtienen directamente del planteamiento del problema aplicando efectos de depreciación, ganancia o pérdida de capital, divisas, etc. Después de construir el diagrama del cash flow, los valores anuales pueden entrarse en una hoja de cálculo, y usando los comandos adecuados, el computador proporcionará (NPW, EUAW, y ROR). En Todo para facilitar el cálculo se incluyen muchas herramientas gratuitas que realizan estos cálculos fácilmente.

Depreciación, Book Value y ganancia de capital

Cuando un equipo se usa durante varios años, el coste de su adquisición se recuperará en varios años, a este proceso se denomina depreciación.

Estimación y cálculo de Lifetime Worth (LTW)

Hasta hace algunos años, el precio de compra era la única consideración cuando se tomaba una decisión en relación a la compra de un nuevo ítem. Conforme los sistemas se hacían más y más complejos, otros costes tales como los operacionales y de mantenimiento se tomaban también en consideración. La extensión natural de estas consideraciones fue la noción de vida del sistema.

Para estimar la vida del sistema, lo primero que debemos tener en consideración es el coste durante toda la vida útil, o Lifetime Cost (LTC), que es un aspecto competitivo a considerar en los proyectos.

El término LTW refleja la ganancia o pérdida asociada a la vida total del sistema, y será usado cuando entren en consideración otras cuestiones aparte del coste.

La descomposición y análisis durante la vida del proyecto en componentes es importante para estudiar los costes y beneficios durante toda la vida del sistema. Las fases en las que podemos dividir un proyecto de ingeniería son las siguientes:

• Diseño conceptual y desarrollo: Las diferentes alternativas se evalúan y se considera el uso de diferentes tecnologías.
• Diseño, ingeniería, prototipos y ensayos. En esta fase se completa la configuración total del sistema. Usualmente se realiza un prototipo o un proyecto piloto y se testea. Las modificaciones como resultado del test se incorporan al sistema. Se genera documentación de producción, operación y mantenimiento.
• Fabricación, ensayo, embalaje y reparto.
• Instalación, operación y mantenimiento.

La estimación y cálculo del LTW se realiza a partir de la representación del Cash Flow. Es importante asegurar que se consideran todas las tareas o actividades que implican costes y beneficios, y se incluyen en el diagrama de Cash Flow: Costes de adquisición, operación y mantenimiento, reparación, pérdidas de producción durante las reparaciones, etc.

Estructura de descomposición de costes y trabajo (WBS-CBS)

La descomposición de la estructura de costes se ha probado como de gran valor para demostrar el impacto de cambios de lógica comercial en las organizaciones.

La estructura de descomposición a nivel de trabajo exhibe las actividades en cada fase de la vida del sistema. Esta estructura se obtiene especificando cada actividad realizada para completar el trabajo o proyecto y luego conectándolas de forma lógica. Tenemos que obtener los recursos de detalle requeridos para completar cada actividad y el coste de recursos totales correspondientes en términos monetarios. Cuando el proyecto comienza a ejecutarse usualmente proporciona algún beneficio. La línea de tiempo completa de los costes y beneficios proporcionará el diagrama de cash flow a partir del cual el valor en el tiempo del proyecto puede ser calculado. La estructura de descomposición de los trabajos combinada y la estructura de beneficios de coste ayudará a identificar todos los costes y beneficios asociados con el desarrollo, producción y operación del sistema. CBS se usa por el fabricante para estimar el coste unitario del coste del sistema.

La estimación del valor en todo el tiempo de vida del proyecto usando el cash flow permite tomar en consideración efectos como las tasas y la depreciación. Hoy en día los farragosos cálculos de los indicadores financieros se alivian "relativamente" auxiliándonos de calculadores que nos ayudarán a calcular los indicadores financieros que nos servirán para calcular NPW, EUAW, ROR, etc.

Si disponemos de todos los costes, junto con el tiempo de ocurrencia, podremos obtener un diagrama lifetime cash flow, y calcular el NPW del sistema usando un MARR apropiado. Tenemos que recordar que estamos estimando estos costes y beneficios y su tasa de cambio en el tiempo. Al calcular el LTW de esta manera, estamos incluyendo el efecto del valor en dinero del tiempo. Otra ventaja de calcular el LTW usando el cash flow es que pueden tomarse en consideración los efectos de la depreciación y tasas.

A partir de toda la información anterior pueden desarrollarse fácilmente hojas de cálculo para calcular el LTW. La ventaja de este sistema es que podemos realizar fácilmente análisis de sensibilidad usando diferentes tipos de interés, tasas, cambios de cotización en divisas, etc. El análisis de sensibilidad nos permite comprender el riesgo que estamos asumiendo en el proyecto.

Estimaciones de costes Lifetime

Las cantidades y el tiempo de ocurrencia no siempre son conocidos, por lo que los métodos de análisis financieros para calcular los costes a lo largo de todo el tiempo de vida del proyecto no pueden ser usados. En estos casos, normalmente se usan datos históricos del mismo o similar tipo de sistema. Estas estimaciones se realizan con más facilidad para cada elemento de la estructura de descomposición del trabajo. Tres métodos se estiman para realizar estas estimaciones de costes y beneficios cuando el sistema está en operación: Estimación paramétrica, estimación comparativa y estimación de ingeniería.

Estimación paramétrica

En este método, se obtienen los datos históricos, se clasifican y tabulan como una función de uno o más atributos o parámetros del sistema. La categorización y clasificación son muy importantes en la aplicación de la estimación LTC. Parámetros como rendimiento del sistema, peso, tamaño, velocidad, exactitud, complejidad, etc., son elegidos como variables independientes. El coste de cada elemento en la vida del producto es relacionado con uno o más d elos parámetros mencionados arriba o cualquier otro parámetro apropiado. El análisis de regresión se usa para construir las relaciones entre el LTC y estos parámetros. Estas relaciones se denominan Cost Estimating Relationships o CERs.

Estimación de ingeniería

En este método, se usa la estructura de descomposición del trabajo como hoja de trabajo básico. Después de construir la WBS, los ingenieros y estimadores descompondrán cada tarea o evento en fuerza laboral, material, equipo, gastos generales, y otros elementos constituyentes. Seguidamente se usa el coste de cada tarea según las condiciones de mercado.

Aplicando los métodos anteriores, dependiendo de muchos factores, pueden conseguirse estimaciones cuyo rango de exactitud va del 60 % al 95 %

Bibliografía:

• Ardalan, A. Economic & Financial Analysis for Engineering & Project Management. Technomic Publishing Company, Inc.
• Lahikainen, T. et al. Reflecting Business Logic Change with Cost Breakdown Structure. Cost Management Center. Finland.

Palabras clave: Work and Cost Breakdown Structure (WBS-CBS), Lifetime worth estimation (LTW), Equivalent uniform annual worth (EUAW), Net Present Worth (NPW), Benefit-cost ratio (B/C)

Caída histórica de los precios industriales en España

Los precios industriales aumentaron un 0,1% en mayo respecto al mes de abril, si bien en términos interanuales experimentaron una disminución del 4,4%, su mayor caída en toda la serie histórica, iniciada hace 33 años, en concreto en enero de 1976, según informó hoy el Instituto Nacional de Estadística (INE). Con mayo, ya son cinco los meses consecutivos en los que los precios industriales registran caídas interanuales. Las actividades que más influyeron en el descenso interanual de mayo fueron las de coquerías y refino de petróleo (-41,5%), metalurgia (-23,7%) e industria de la alimentación (-5,8%). Por destino económico de los bienes, las tasas de variación respecto a mayo de 2008 fueron del -1,2% para los bienes de consumo (0,9% los bienes de consumo duradero y -1,5% para los bienes de consumo no duradero), del 1,1% para los bienes de equipo, del -6,3% para los bienes intermedios y del -9,7% para la energía, que redujo sus precios por sexto mes consecutivo después de haberse pasado 15 meses al alza. En términos mensuales, los precios industriales aumentaron un 0,1% en mayo, tras las caídas del 0,3% y del 0,5% experimentadas en abril y marzo, respectivamente. Las actividades que registraron descensos de precios con mayor repercusión fueron metalurgia e industria del papel, con retrocesos del 1% y del 1,3%. Entre las que experimentaron subidas mensuales, las de mayor repercusión fueron coquerías y refino de petróleo, con un avance del 4,6%, y fabricación de productos de caucho y plásticos, con un repunte del 0,5%. Atendiendo a la clasificación por destino económico de los bienes, las tasas de variación intermensuales fueron del -0,3% para los bienes de consumo (-0,5% para los bienes de consumo duradero y -0,3% para los no duraderos), del -0,3% para los bienes intermedios, y del 1,2% para la energía. Los bienes de equipo no sufrieron variación este mes.

Subidas mensuales en siete comunidades

Por comunidades autónomas, Navarra fue la región donde más se incrementaron los precios industriales en tasa mensual (mayo sobre abril), con un avance del 2,5%, seguida de Canarias (+0,9%), Murcia (+0,6%), Andalucía (+0,5%), Comunidad Valenciana y País Vasco (ambas con un avance del 0,4%) y Cataluña (+0,2%). En las dos Castillas y Extremadura los precios industriales no experimentaron cambios respecto a abril, mientras que en el resto de comunidades se registraron descensos, con Cantabria (-1,3%) y Asturias (-1,1%) a la cabeza. En valores interanuales, 12 comunidades presentaron en mayo caídas en los precios industriales, con Andalucía, País Vasco y Murcia en los tres primeros lugares (-14,8%, -9,5% y -8,1%, respectivamente), mientras que las cuatro únicas subidas correspondieron a Baleares (+8%), Navarra (+5,6%), Madrid (+3,4%) y La Rioja (+1,6%).

Fuente: Europapress

Cómo recortar costes en los proyectos de capital

Nuevamente tratamos métodos y sistemas para reducir costes, y en esta ocasión vamos a hablar de los recortes en las inversiones de capital, y en particular a la forma de disminuir los costes en los proyectos.

COSTES DE COMPONENTES

La elaboración de una estructura de costes y su revisión es la base de todos los esfuerzos para reducir costes. Sin comprender el tamaño y tipo de componentes de costes para tu firma específica, escaso será el éxito en nuestro empeño en la reducción de costes.

Los componentes de costes de un proyecto de capital pueden dividirse en tres amplias categorías: Ingeniería, materiales y construcción. En los proyectos que requieren ingeniería intensiva, como el sector petroquímico, cada una de las categorías supone aproximadamente un tercio del coste total del proyecto. Los costes dentro de las tres categorías pueden a la vez dividirse en costes fijos y costes variables.

• Costes de ingeniería: Los costes de ingeniería consisten en salarios de ingenieros y diseñadores, así como los servicios de apoyo tales como procurement, gestión de documentación y controles de proyecto. En la industria de procesos los costes de ingeniería incluyen también seguridad del proceso, diseño de equipos especializados, etc. Estos costes son fijos cuando corresponden al staff directo y variable cuando corresponden al contratado.
• Materiales: Se incluyen aquí los costes de materiales para equipos mecánicos principales, materias a granel, equipos menores y hardware de automatización. Estos costes se consideran variables.
• Construcción: Los costes de construcción pueden tratarse como costes variables si no se dispone de personal en plantilla. Normalmente se dispone de un pequeño grupo de gestión, pero los costes son reducidos.

OPORTUNIDADES DE REDUCCIÓN DE COSTES FIJOS

Una vez que se ha establecido la estructura de costes conforme al apartado anterior deben analizarse los costes fijos para determinar si existen posibilidades de ahorrar costes. El programa de ahorro se hará analizando los componentes de costes dentro del contexto de la firma y las previsiones de proyectos en el horizonte. Para identificar oportunidades de reducción de costes pueden usarse herramientas como Six Sigma, o conceptos lean. Ambas opciones ofrecen una metodología probada para asegurar que la reducción de costes no compromete la mejora del ciclo económico de la industria.

• Ingeniería: Los costes de ingeniería pueden disminuirse reduciendo los costes salariales. También pueden reducirse contratas exteriores, pero hay que tener cuidado pues si prescindimos de una contrata bien integrada puede que no podamos recurrir a ella cuando la necesitemos. La forma correcta para determinar cómo reducir los costes es mediante una revisión del rendimiento. A la hora de prescindir de staff hay que tener en cuenta que prescindir de ciertos medios puede comprometer la capacidad de la firma para ejecutar determinadas tipologías de proyectos en el futuro. Para las compañías que busquen desarrollar nuevos productos son más valiosos los ingenieros menos experimentados pero con capacidad para aprender con rapidez. Otras oportunidades de reducción de costes fijos a considerar son las licencias de software y la utilización de oficinas.
• Materiales: Los materiales se consideran generalmente costes variables directamente relacionados con el nivel del gasto en el proyecto de capital. Inadecuadas especificaciones de calidad pueden llevar a incrementar los costes del proyecto.
• Construcción: Similar a los materiales, una firma puede sufrir penalidades por la ineficiencia en determinar los costes de los componentes. Es importante utilizar siempre herramientas avanzadas de gestión de los costes ya que nos ayudarán a eliminar gastos innecesarios. Es importante explorar el uso de conceptos de construcción lean para rediseñar técnicas y herramientas de construcción.

OPORTUNIDADES DE REDUCCIÓN DE COSTES VARIABLES

Los costes variables se reducen rápidamente. Para ello se pondrá en marcha un programa de reducción de costes variables sostenible. Ello requiere el uso de Six Sigma u otras técnicas de mejora de procesos. Además de estas sistemáticas probadas, algunos ejemplos de oportunidades de reducción de costes variables son las siguientes:

• Ingeniería: Una forma de reducir costes variables de ingeniería es extender las capacidades del personal propio a disciplinas más especializadas, y así reducir la contratación externa.
• Materiales: La adquisición agregada de las órdenes de materiales puede generar descuentos por volumen.
• Construcción: Lo primero que debe revisarse para reducir costes en construcción es eliminar los tiempos muertos del personal laboral. También analizando las estructuras de los contratos y estrategias pueden obtenerse ahorros de costes significativos.

Bibliografía: Sustainable cost cuts in capital spending. Hidrocarbon processing. May 2009