31 marzo 2009

Ideas esenciales para reestructurar costes empresariales

Directivos y mandos intermedios de empresa están recibiendo estos días circulares corporativas con los objetivos del próximo año, y prácticamente en todas ellas tienen una prioridad que prevalece sobre las demás: "2009 es el año de la reestructuración de costes". Para aliviar tan pesada tarea, y sobre todo estimular a ser eficaces, hablaremos este año en Todoproductividad de reducción de costes. En un artículo anterior hemos hablado sobre el "Principio de Pareto como estrategia de reducción de costes" y en este vamos a hacer una revisión general a las estrategias más comunes de reducción de costes. La mayoría de las empresas se encuentran ahora en plena revisión de costes, vamos a aportar una serie de ideas esenciales que a algunos ayuden en tan compleja tarea.
  • Priorizar en el mantenimiento de la estabilidad de los servicios principales a los clientes: Todas las crisis son pasajeras, y por muy mal que veamos la situación, podemos estar seguros que estamos en una situación transitoria. Es muy importante por ello el mantenimiento de la imagen corporativa, para evitar que nuestro mercado sea ocupado por la competencia.
  • Comunicar los cambios a los clientes: Si nos vemos obligados a recortar o cambiar nuestros servicios, es importante que ello sea comunicado a los clientes y usuarios. Si la comunicación se hace correctamente, los cambios se entenderán, y también se contará con que el resto de los servicios seguirán prestándose. Si se recortan servicios y no se comunican los cambios, podemos dar imagen de "desbandada general" lo que puede originar que nuestros clientes nos den de lado.
  • Comunicar cambios al personal: El personal de la empresa debe conocer con precisión los cambios llevados a cabo en la empresa. Deben ser discutidos con el personal e ir valorando los pros y los contras de cada cambio.
  • Mantener posiciones de servicio directas: Cualquier demora en adquirir nuevas posiciones o reducciones en el personal se enfocarán siempre en posiciones de servicio no directas intentando mantener siempre el servicio a los clientes y los niveles de facturación. La reducción en posiciones que presten servicios directos nos harán reducir la facturación y pueden originar futuras contracciones.
  • Gestión de la productividad: La mejora de la productividad es crítica en las operaciones en curso, y el control y gestión de la productividad debe ser una prioridad en la realineación de los recursos del personal. Asimismo, si son necesarias reducciones de personal en posiciones de servicio directas, se considerará el rendimiento de la productividad como una parte de los criterios para determinar que posiciones serán retenidas.
  • Énfasis en los servicios de grupo: Los servicios de grupo permiten a quienes los proporcionan extender sus servicios a un gran número de clientes. Los servicios de grupo también incrementan los ingresos por hora de servicio si se gestionan adecuadamente.
  • Management y posiciones administrativas: El número de posiciones administrativas (recepcionistas, secretarias, administrativos, etc.) debe ser revisado en toda la organización para ver si puede alcanzarse alguna consolidación. También debe revisarse el número de gestores y revisores, particularmente para áreas donde el ratio del personal a supervisores es pequeño o donde existen varios niveles de supervisión. El objetivo principal es maximizar los recursos de personal directos disponibles a los clientes. Adicionalmente, antes que eliminar personalmente posiciones de personal, puede revisarse el uso de servicios legales hasta que los recursos lo permitan.
  • Facturación y otros pagos: Se revisarán los procedimientos administrativos para capturar información de todas las fuentes de pago posibles en los clientes y asegurar que otros pagadores cumplan con sus obligaciones de forma apropiada. Deben disponerse de procedimientos rutinarios que debidamente actualizados revisen los balances y aseguren la maximización de los ingresos y el cash flow.
  • Reestructuración de centros de trabajo y horas de operación: Si aún reduciendo costes vemos que la empresa sigue sin ser rentable debemos plantearnos la reducción en el número de centros de trabajo y/o en las horas de operación de los mismos. Debe considerarse la posibilidad de reducir el número de días a la semana que las oficinas o centros de trabajo satélites están abiertos. Esto facilitará la recuperación de los niveles de servicio en el futuro cuando los recursos lo permitan.
  • Reducción o eliminación de tiempos muertos. Los tiempos muertos, máquinas o personas ociosas, deben revisarse cuidadosamente. Los tiempos muertos deben ser rastreados y analizados hasta detectar las causas fundamentales y aplicar posteriormente las medidas correctivas apropiadas.
  • Líneas de crédito: Aunque es más difícil en las condiciones actuales, incrementar las líneas de crédito con proveedores incrementará los ingresos sin incrementar las deudas. Es muy importante estudiar cómo repercuten en nuestros balances los servicios o productos que nos proporcionan los proveedores.
  • Facturación programada: Deben revisarse los procedimientos para conseguir que el trabajo en curso pendiente de facturación disminuya en todo lo posible.

Bibliografía: Parker-Dennison´s Cost Restructuring Document. DHS Illinois Department of Human Services

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