05 abril 2009

Midiendo el retorno de la inversión en proyectos de automatización industrial

La forma más adecuada para decidir si una inversión debe o no hacerse es calcular el tiempo en que se pagará la inversión con los beneficios obtenidos. Si se generalizase el uso de esta sistemática la mayoría de los gestores de plantas industriales se echarían las manos a la cabeza al averiguar el mucho dinero que están perdiendo.
En las plantas industriales es frecuente que después de cuidadosos estudios de costes de compra de software y hardware, y añadidos los costes de ingeniería y construcción, llegue el momento de solicitar a la compañía los fondos requeridos para la inversión. En ese momento los ingenieros suelen escuchar: ¿Cuál es el retorno de la inversión?
Los ingenieros no suelen tener respuesta cuando se les habla de retorno en las inversiones, y ello provoca planificaciones insuficientemente valoradas. A los ingenieros se les complica aún más la vida si los responsables de autorizar las inversiones van más allá, y se plantean también cuestiones de índole financiera.
Estas preguntas suelen quedar sin respuesta pues los ingenieros de proyectos suelen limitarse a estudiar la tecnología que está detrás de cada sistema que van a implementar, y normalmente no van más allá. Ellos no se plantean nada sobre las ramificaciones financieras de la organización.

El retorno en los proyectos de automatización

El cálculo del retorno en las inversiones de automatización industrial ha sido estudiado durante diez años por Peter Martin, vicepresidente de gestión del rendimiento en Invensys Process Systems, Foxboro, Max. Sus investigaciones se resumen en "Bottom-Line Manufacturing", publicado por la Instrumentation, Systems and Automation Society (ISA). Las investigaciones de Peter Martin sobre los beneficios económicos de la automatización comienzan tomando en consideración el ciclo de la vida. Pero para calcular el retorno, es necesario conocer algo más que los costes del ciclo de la vida. Es necesario disponer de medidas exactas de los beneficios en el ciclo de la vida que se derivan del uso del sistema de automatización en las operaciones de fabricación. Las entrevistas de Martin a Fabricantes desveló que ninguna de las métricas de beneficios actuales proporciona datos económicos lo suficientemente detallados como para poder deducir el valor del beneficio. Los beneficios económicos de los sistemas de automatización crecen típicamente reduciendo los costes de fabricación, incrementando la producción, o una combinación ambos. Pero Martin descubrió que la forma convencional de deducir los beneficios de la automatización era simplemente la reducción de personal conseguida con el proyecto, pues es lo que se mide más fácilmente.

Medir para controlar

Pero un principio básico en control de procesos es que para controlar una variable es necesario primero medirla. Consecuentemente, las compañías que intentan automatizar sin haber medido en detalle las variables del proceso probablemente estarán actuando incorrectamente.

Consecuentemente, las carencias en el análisis del proceso que se pretende automatizar son en muchas ocasiones las responsables de una automatización que no se traduce en la obtención de rápidas tasas de retorno. Martin llamó a este tipo de automatización, "replacement automation approach". Automatizar es fácil, lo difícil es hacerlo de forma realmente efectiva. Los proyectos de automatización muchas veces no consisten más que en reemplazar las tecnologías existentes por otras automatizadas, y hacerlo todo ello al menor precio. Típicamente se elabora un documento de especificaciones que ignora el trabajo hecho por los fabricantes de tecnologías de automatización, y los esfuerzos por conseguir alcanzar la eficiencia que requiere cada proceso.
Otra de las barreras a la automatización efectiva identificada por Martin es lo que denominó "project team approach". Esto ocurre cuando los ingenieros comienzan a evaluar la sustitución de equipos de control de procesos o automatización obsoleta en sistemas que ya están en planta. El grupo de trabajo que suele crearse para analizar un proyecto de automatización acaba adquiriendo una considerable experiencia del sistema, sus capacidades y sus potenciales. Pero cuando el proyecto se ha implementado, el equipo se disuelve y no queda documentado todo el conocimiento adquirido por la compañía, perdiéndose la posibilidad de obtener beneficios relevantes. La compañía nunca es consciente de haber perdido ningún beneficio – y este beneficio no se llega a medir.

Bibliografía: Measuring Return on Automation. Automation world June 2008

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